日本の社長・・すごい社長・カルビー株式会社 代表取締役会長兼CEO。京都大学 農学部 修士課程 卒業後伊藤忠商事株式会社に入社。センチュリーメディカル株式会社 取締役営業本部長（100% 伊藤忠商事（株）出資会社）、ジョンソン・エンド・ジョンソン メディカル（株） エチコン エンドサージェリー事業本部 代表取締役事業本部長、ジョンソン・エンド・ジョンソン メディカル（
引用
私たちが伝えたいこと 松本 晃 プロフィール 私たちが伝えたいこと
ごあいさつ松本晃プロフィール北島政樹プロフィールプロフィール
：松本晃松本 晃 Akira Matsumoto1947（昭和22）年 7月 20日 生
千歳工場（北海道）、清原工場（栃木県）、広島工場（広島県）で、工場見学を実施しています。見学担当係が商品の製造工程をわかりやすく説明いたします。 工場見学は無料です。事前にご予約をお願いいたします
http://www.calbee.co.jp/index.php
http://www.calbee.co.jp/factory/
15:57 2015/12/29
カルビー株式会社 代表取締役会長兼CEO。京都大学 農学部 修士課程 卒業後伊藤忠商事株式会社に入社。センチュリーメディカル株式会社 取締役営業本部長（100% 伊藤忠商事（株）出資会社）、ジョンソン・エンド・ジョンソン メディカル（株） エチコン エンドサージェリー事業本部 代表取締役事業本部長、ジョンソン・エンド・ジョンソン メディカル（株） 代表取締役社長、ジョンソン・エンド・ジョンソン（株）代表取締役社長、ジョンソン・エンド・ジョンソン（株）最高顧問などを経て現在に至る。
国立大学法人東北大学 未来工学治療開発センター客員教授、米国医療機器・IVD工業会（AMDD)顧問、京都府東京経済人会 会長、地方独立行政法人長崎市立病院機構 副理事
15:31 2015/12/29
志、未来へ繋ぎたい 皆様と共に行動を起こし、この危機を解決し日本の健康に貢献したいと願っています。
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ごあいさつ松本晃プロフィール北島政樹プロフィール 特定非営利活動法人
日本から外科医がいなくなることを憂い行動する会
設立趣旨書
医学が進歩し治療の選択肢が多様化する中でもなお、救急時において、また治療の根治性において外科治療の果たす役割は大きく、手術によってのみ救える命が数多く存在します。
その外科治療を担う外科医は医学知識に加え臨床経験の積み重ねによる技術の習得が必要であり、外科治療の質を担保するためには若手の外科医志望者を安定的に確保していくことが不可欠です。
しかしながら厚生労働省の調査によると、平成8年12月末から同18年12月末までの10年間で、医師数は全体で230千人から263千人へ調査時点毎に増え、14.4％増になったのに対し、整形外科医等も含めた外科医数は51千人から53千人へ3.3％増とわずかな伸び率に留まっただけでなく、平成16年12月末の54千人をピークに減少に転じています。また、同期間に医師全体の平均年齢は47.0歳から48.1歳へ1.1歳上昇していますが、外科医だけを見ると44.3歳から47.5歳へ3.2歳と3倍のペースで高年齢化しています。
これらの直接的な要因として、外科医を志望する者が絶対的に不足しているわが国の深刻な状況が指摘されて久しいですが、その抜本的な解決を図るためには、今現在医療現場に従事している関係者だけでなく、社会全体でこの問題を正面から受け止め、これまで以上に外科医の仕事の重要性を広く一般市民に普及啓発することによって、外科医を志望する者が外科医療の需要の増加に応じて適正な水準で確保される社会的な土壌を育んでいくことが必要であると考えられます。このような考え方から、これまで私たちは機会あるごとに地域の中核病院や外科医学会などの協力を得ながら、一般市民やその子供たちを対象としたセミナーや講演会を開催し、それなりの手ごたえを感じとってきました。しかし、このような活動を個々に行うことには限界があり、必ずしも効率的でないばかりか、継続性や一貫性のある活動と呼ぶにはふさわしいものではありません。
そこで私たちは、広く一般市民を対象とし、ホームページやパンフレットなどによる情報発信事業や、地域の医療関係機関・外科医学会などと緊密に連携したセミナーや講演会事業などを積極的、継続的かつ組織的に推進し、わが国の外科医数の減少傾向に歯止めを掛け、反転増加に向かうよう務めることによって、高齢化に伴い必要性がますます増大している外科医療の安定的提供体制の構築と外科治療技術の発展に貢献し、人々が安心して暮らせる社会の実現に寄与することを目的として活動することとします。
このような公益に資する活動を責任と継続性を持って展開し、社会に還元してゆくためには、これまでのような一個人あるいは任意団体ではなく、情報公開や会計処理などの点でも透明度の高い特定非営利活動法人こそ相応しい形態を考え、特定非営利活動法人日本から外科医がいなくなることを憂い行動する会を設立することとします。
平成20年12月22日
代表理事 松本 晃 . 「設立趣旨書」ページトップへ
15:32 2015/12/29
http://www.npo-cens.org/about/message.html
ごあいさつ
近年、医師の偏在が社会的問題として取り上げられ、日本学術会議や日本医師会からも声明や要望が出されています。医師・診療科の偏在に対して厚労省は医学部定員の増加などの対応をしていますが、現状を改善する為には十分とは言えません。
特に医学生は３K（きつい、汚い、厳しい）の科には進まず、現在では３無（当直がない、救急がない、癌がない）の科に進路を求めています。その結果、小児科、産科のみならず外科医の希望者も減少し、同時に政府の医療費抑制等は外科医の労働環境を悪化させて、リスクの高い外科を選択しない事に拍車をかけているのです。この状況では何十年先に本邦に於いて、がん、心臓および移植手術が受けられなくなる日が来るかもしれません。
我々は日本から外科医がいなくなることを憂い、我々の考えに賛同してくださった多くの方の支援を得て、このNPO法人を設立することにしました。そして皆様と共に行動を起こし、この危機を解決し国民の健康に貢献していきたいと願っています。
15:33 2015/12/29
あなたは次のうちどちらになることを選びますか？
① 社員に尊敬され人気もあるけど、儲からない会社の社長
② 社員には恐れられ嫌われているけど、儲かっている会社の社長
少しの間、考えてみてください。
・ それでは、時間になりました。
もしあなたが①を選ぶ人なら、今日あなたに紹介する本はあなたには向いていないので、このページを離れて、他の本を探すことをお薦めします。しかし、もしあなたが②を選んだなら、このまま読み進めてください。きっとあなたのお役に立てるでしょう。
成功した経営者が決して口にしない不都合な真実
あなたは不思議に思ったことがありませんか？
なぜ、成功した経営者の書いた本はあふれているのに、成功する経営者は少ないのか？なぜ、成功した経営者の方法を真似ても、思うように結果が出ないのか？
実は、経営者が、本やインタビュー、講演などであまり口にしたがらない真実があります。その真実を知らずに会社を経営することはできないのですが、彼らはそれを表立って話すことはありません。なぜか？彼らにとって都合が悪いのです。
これを口にしてしまうと、従業員や世間に非難されるからです。嫌われるからです。経営できなくなってしまうからです。そう、それは彼らにとって不都合な真実なのです。なので、彼らの話のほとんどは、オブラートでくるんだような口当たりの良い常識的な言葉と、耳障りの良いエピソードで埋め尽くされてしまうのです。
例えば、「社員がいたからここまでこれた」、「最も大事な経営資源は人である」、「できるだけ多くの社員を雇うことが社会貢献だ」、「従業員を育てるのが経営者の仕事だ」等々。それらが間違っているというわけではありません。すでに成長した大企業であればそれなりに当てはまることも多いでしょう。
しかし、あなたが経営するベンチャー企業や中小企業が真っ先に考えなければならないのは「従業員」ではなく「利益」です。社員を雇うのは「利益」を上げるためだけです。それ以外の目的はありません。ですから、あなたがまずしなければならないことは、あなたの知らないところで彼らが会社のもの（時間を含む）を盗むのを防ぎ、あなたのプランに沿って彼らに仕事をさせ、そういう仕事をしている従業員に報い、そうでない従業員をカットすることです。そう、あなたが必要としているのは、この目を伏せたくなるような、耳を塞ぎたくなるような真実の部分なのです。そして、そのような誰もが口にしようとしない真実にメスを入れた男がいます。それがダン・ケネディです。
ダン・ケネディが明かす９つの不都合な真実
ダン・ケネディは、アメリカで「厳しい現実を教える先生」として知られています。彼は超一流のコピーライターであると同時に、マーケティングアドバイザー、コンサルタントとして何百という大小さまざまな規模のクライアント企業を大成功に導いてきた実績を持っています。つまり、自らの会社だけでなく、あらゆる企業の経営を間近で見て、成功する企業とそうでない企業の違い、現実をその目で見てきているのです。
本書の中で、ダン・ケネディは、成功した経営者が決して口にしない９つの不都合な真実を公開。そして、これらの真実を元に、利益を出すことだけを目的にした、それ以外のものは情け容赦なくバッサリと切り捨てた経営戦略を公開しています。
情け容赦のない、屁理屈もない ただ利益を出すためだけの戦略
この本でダン・ケネディが紹介するのは、温情もないかわりにブレもない。ついでに学問的な理屈もない。あるのは、現場の最前線からの筋金入りの戦略だけです。ですから、本書の内容に同意できない人もいるでしょう。しかし、この本を読んで混乱することだけはないはずです。曖昧な物言いは一切していないからです。そして、もしあなたのビジネスの目的が利益を上げることだとすれば、本書を最後まで読み、そして、これらの戦略を実行することをお薦めします。
それでは、その情け容赦のない、屁理屈もない戦略の内容の一部を見てみると・・・
目次
00 はじめに ほかとはちょっと違う、歯に衣着せぬ話 ... 1
なぜ満足できるほど優秀な従業員が少ないのか？ ... 1
あなたの会社には従業員は必要ない！ ... 2
Part01 従業員を働かせる情け無用のマネジメント
01 大げさでまわりくどい言葉「トイザらス・ベビーザらス」 ...18
意味の分からない文言を平気で使う大学教員たち ...18
「マネジメント」とは利益を上げること ...20
現場で働く人間を見下す大学教授たち ...21
大学教授の講演につきあっている暇などない ...22
返金保証しないセミナーは主催者の自信のなさの表れ ...24
02 雇い主と従業員の本質的な関係 ...27
経営者の頭の中と従業員の心の中は異なる ...27
オーナーシップ・メンタリティとは何なのか ...29
従業員は早く帰ることしか考えていない ...30
従業員を家族扱いするのは愚の骨頂 ...32
どんなに飼育しても熊は人間にはなれない ...33
03 シェルビーの弁解リスト ...35
あなたは茹でガエルになっていないか？ ...35
04 ウィリー・ローマン症候群 ...37
なぜ経営者は従業員に好意を持ってもらいたいのか ...37
部下に好かれる上司は「無能」の代名詞 ...39
05 プログラム ...41
プログラムなき経営は従業員の運任せ ...41
06 経営面で何より重要な２つの判断 ...43
経営者が必ず求める理想の人材の条件 ...43
従業員を「雇わない」もう一つの理由 ...45
ワーキングプア問題の「不都合な」真実 ...47
従業員を雇うべき唯一の正しい理由 ...49
人件費は資産？数字で雇用を考える ...50
雇用で発生する「本当の」コスト ...52
従業員一人当たりに払う本当のコストはいくらか ...54
07 誰もが役に立たなくなる ...57
偉大なアスリートに引退勧告するには ...57
業績が傾いた途端石もて追われた名経営者 ...59
なぜ、そしてどのようにして私は私自身を解雇したか ...61
ＣＥＯに求められるのは辞める「決断」 ...62
08 ビジネスにおける最悪の数字とは ...64
一人で会社を切り盛りする「落とし穴」 ...64
最少人員で会社を回すとっておきの方法 ...66
悪いことは自分ではなく他人に起きる幸せな錯覚 ...67
小企業が大企業に苦汁をなめさせられる手口 ...68
09 雇用はゆっくり、解雇は素早く ...71
国民の過半数は常に間違っている！ ...71
解雇を先延ばししてもお互いにいいことはない ...73
思いつきで補充人員を採用してはいけない ...75
10 重大なファクターの4 1 2 番目：役に立つ従業員と取引先を見つける方法 ...76 （執筆：スコット・タッカー）
一人で始めて金持ちになるビジネスなんてない ...76
親類兄弟を従業員に採用するのはやめなさい ...77
マーケティングで質の高い従業員を見つける ...80
これが誰もやらない、非常識な採用戦略 ...81
商売人の家に生まれた人物は採用してみる価値はアリ ...83
試用期間中は「ココ」だけを見ろ！ ...84
11 リーダーシップは過大評価され過ぎている ...87
リーダーシップに関するさまざまな誤解 ...87
逸材がいなくても稼ぎ続けるシステム ...90
リーダーシップがなくても選手は勝手に育つ ...91
12 主人はマーケティング、ほかはみな「下僕」 ...94
従業員は「できない」ことを恥ずかしいと思っていない ...94
問題の解決法はマーケティングの中にある ...96
抵抗勢力に牛耳られる会社の末路 ...98
13 遊ぶネズミたち ...100
時間泥棒の社員は給料泥棒と同じ ...100
上司が留守の間は部下は遊び放題 ...102
働く場所が「職場」と呼ばれる理由 ...103
監視を強めれば、従業員は働き出す？ ...106
内部告発を従業員に奨励せよ！ ...109
経営者は現場の仕事から足を洗いなさい ...111
14 店を離れて煙草を吸う ...114
従業員のサボリ・盗みは日常茶飯事 ...114
職場に監視装置をつける５つの理由 ...116
経営者が文句を言ったら、従業員はサッサとよそに移る ...119
15 「ホリデイイン」の電話── 警告システム ...123
経営者は従業員のサロンには入れない ...123
16 「私たちと同じような」コソ泥 ...125
店からモノを盗む1 5 2 通りの方法 ...125
道徳的であるとき、ないとき その差はどこにある？ ...127
世の中に善良な人はわずか５％しかいない ...128
綻びを塞ぐ方法はたった一つだけ ...131
従業員は盗みを自己正当化する！ ...133
盗みをする従業員をなぜ経営者は怒らないのか ...135
売り上げを減らす事態を放置するアホ経営者 ...137
クッキーの数はすべて数えたほうがいい ...139
17 壊れ窓理論、綻びのあるビジネス...141
ニューヨーク再生の魔法をかける ...141
毎日ペンキを塗るために雇われ続けた男性 ...143
人間の行動を縛る最大級の強迫観念 ...144
壊れ窓を放置する会社はダメになる ...146
18 一方で、それでよければ、それでいい ...148
行きすぎた完璧主義は思考停止を招く ...148
あなたのビジネスの最良の「基準」を定める ...150
顧客サービスの分岐点 魔法のＧＥスポットを見つける ...152
ディズニー、サウスウエストの共通点は何か ...154
経営者の任務は従業員を監視すること ...156
19 「しかし、うちの会社は特別なんです」 ...160
あなたの会社が利益を出せない理由 ...160
20 今のペースで経営するか、もっと効率的に経営するか ...163（執筆：ドクター・チャールズ・Ｗ・マーチン）
成功するリーダーシップ、失敗するリーダーシップ ...163
考えを明確に伝えるコミュニケーション術 ...165
実行可能な戦術プランを策定する ...167
存続するためにはとにかく利益が欲しい！ ...169
Part02 従業員に稼がせる情け無用のマネジメント
21 全従業員の仕事を「利益センター」にするには ...172
従業員にはボーナスよりチャンスを与えなさい！ ...172
22 よい仕事をさせなさい。そうすれば、より多くを要求できる（しかも、素早く解雇できる）...174
稼ぐ社員を育てるシンプルな方法 ...174
23 ルールに当てはまらない事例 ...176
会社を辞める人間が多くなっても気にしない ...176
問題がある人物を雇ったときの対処法 ...178
24 公平性などくそくらえ ...180
従業員を平等に扱う必要などない ...180
25 勝者にはご褒美 ...181
従業員にオープンカーを貸し出したら...... ...181
パフォーマンスの悪い人間はどこの会社にもいる ...183
26 特別賞与が義務になる瞬間 ...185
特別賞与を出すことは経営者の義務ではない ...185
業績連動型特別賞与のメリット、デメリット ...187
特別賞与プランの組み立て方 ...188
27 数値化がモチベーションを上げる（執筆：ビル・グレイザー） ...190
95 ％の働き手がいなければ経済は回っていかない ...190
モチベーションを数値化する２つの方法 ...192
成績表を壁に貼るだけでやる気が上がる！ ...193
がんばっている従業員を見つけて励まそう！ ...195
28 楽しい仕事場は生産的な仕事場か？ ...198
動物小屋で働く人たちは本当に楽しでいるのか ...198
仕事が楽しいなんて嘘に決まっている！ ...199
楽しそうな企業の規則は実はがんじがらめ ...201
29 鈍感な人を採用する ...204
成功する起業家はみなケンカっ早い？ ...204
起業家とは操作が難しいレーシングカー ...206
30 セールスプロセスを管理する ...208
売り上げをアップさせる究極のセールスシステム ...208
見込み客に購入してもらう筋書きをつくっておく ...209
セールスピープルが優良顧客に出会うには？ ...211
マネジャーとしてお粗末な結果を認めない ...212
システムに人材がマッチすれば成果は自ずと表れる ...216
31 セールス部門とマーケティング部門の価値を最大限に生かす ...218 （執筆：クレート・マスク）
見込み客がドンドン増える秘密のソフト ...218
顧客のフォローアップ法をマスターするには ...220
専門家に学ぶ絶対確実なフォローアップ５つの秘密 ...221
５つの秘密には隠された5 0 0 倍のパワーがある ...227
32 セールスのプロを管理する── 精神的なハードルを越える（執筆：マイケル・ミゲット）...230
セールスピープルを悩ます見えないハードル ...230
ニンジンをぶら下げればやる気を出すという誤解 ...231
精神的ハードルが売り上げを犠牲にする ...233
33 ミッションはトップシークレット！？ ...236
経営者は従業員の習慣を変えなさい ...236
34 口コミを徹底的に管理する ...239
ディズニーランドではゴミ一つで1 0 0 万ドルの損失 ...239
あなたの会社の経営もクチコミに左右される ...242
35 それは「達成」ではなく、「活動」にすぎない ...244
いくら活動しても達成しなければ無意味 ...244
やり遂げることを割り当てた時間内にやる ...246
一日4 0 分しか仕事を達成していない ...247
産みの苦しみより結果を見せろ！ ...250
36 スピードが命 ...253
どんなアイデアにも賞味期限がある ...253
スピードアップとはものごとの同時進行 ...256
周到な準備と素早い撤退を矛盾なく両立させる ...258
37 急成長するビジネスを情け容赦なくマネージする方法 ...260（執筆：クリス・ハーン）
会社の利益は平和や人間に勝る ...260
あなたの大義のために会社をつくり運営する ...262
問題を共有する読書ミーティング ...266
採用するのなら、異業種で成功体験のある人 ...268
甘やかされて育った社員が会社を破滅させる ...270
38 こちらにどう連絡を取らせるべきか ...272
コミュニケーションの３つの効果的な方法 ...272
問題を正しく伝える原理原則がある ...275
39 会議の開き方 ...277
会議を時間のムダにする極悪６人衆 ...277
40 食べさせていれば愛想がいい ...281
リスクを取るのはあなた、ほかに決断する人はいない ...281
責任者１００％負うのに、得る利益はわずか２０％ ...283
41 私がそれをできない理由 ...286
儲からない経営者の８つの言い訳 ...288
42 そもそも「利益」とは何か？ ...289
会社が稼いだ金は誰のものなのか ...289
会計士の言うことを鵜呑みにしてはいけない ...291
顧客との信頼関係が本当の経営資産 ...293
現在の銀行よりも将来の銀行を大事にする ...294
43 数字によるマネジメント（適切な数字？） ...296
経営者が理解すべき「お金の数学」 ...296
顧客動向を知る３つの数字 ...298
マーケティングに役立つ３つの数字 ...300
経営者に警告を鳴らす３つの数字 ...303
厳重に管理すべき４つの数字 ...305
44 集団的無能と大不況の時代から利益を得る方法 ...308
大不況というピンチをチャンスにする方法 ...308
２種類ある危機におけるチャンス ...309
中間層の崩壊に伴う顧客の二層化 ...312
高級志向に徹するか薄利多売に甘んじるか ...313
これからは週休三日が当たり前の時代になる ...315
45 次の1 2 カ月で ...318
経営者の仕事は行動と決断すること ...318
46 ビジネスを最も効果的に終える９つのステップ ...321（執筆：ハーヴェイ・ゼメル）
９ステップで出口戦略を成功させる ...321
47 サポートサークル ...328
経営者をサポートする６つの存在 ...328
成功者には必ずマスターマインドがいる ...332
著者について ...336
ダン・Ｓ・ケネディのそのほかの著書 ...339
いかがでしょう？もしあなたが、自分にとって最良の師は誰だったかと問われたら、「一番厳しかった人」の名を挙げるのではないでしょうか？一番きつい要求をし、絶えず向上していくことを求めた人 、怠けさせてくれなかった人の名を挙げるのではないでしょうか？「情け容赦ない」とは、残酷だったり意地悪だったりすることとは違います。自分の下にいる人間とビジネスをどこへ連れて行くのか、 利益を最大化することがいかに大切かを、しっかり分かっているということなのです。
この本の使用上の注意
これは危険な書籍です。この本は読んでてムカついたり、気分が悪くなる可能性があります。特に、従業員に見えないところに保管してください。大学のサークルのような仲良しグループを会社に作りたいのなら、 この本はお薦めできません。しかし、利益を上げることに集中したいなら、、、儲かっている会社の経営者が絶対に口にしないような真実を聞きたいのなら、、、この本ほど、その不都合な真実を教えてくれるものは ないでしょう。
そしてこの書籍は、あなたのビジネスを大きく変える内容であるにもかかわらず、値段はたったの3,700円(税別)です。友人とディナーを１回楽しむ程度の値段です。しかも...このページから申し込むと720円OFF！
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著者紹介 ダン・S・ケネディ (Dan S. Kennedy)
米国在住のセールス＆マーケティングの専門家
ダイレクトレスポンスマーケティングの世界的第一人者であり、超一流のコピーライ ター。マーケティングアドバイザー、コンサルタントとして何百という大小さまざまな規模のクライアント企業を大成功に導いた実績を持つ。
セールス、マーケティング、自己啓発分野に数多くの著書を持ち、本人とそのコンサルタント・ネットワークが100万人以上のビジ ネスオーナーの成功を支援していることから、「ミリオネア・メー カー」と呼ばれている。
講演家としても、数万人規模の講演会を数多くこなし、歴代米国大統領、ドナルド・トランプ、ジグ・ジグラー、ブライアン・トレーシー、ジム・ローン、トム・ホプキンス、アンソニー・ロビンスなどの著名人との共演も数多く経験し、大成功を収めている。
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他のレビューを見ても決定できず、「返品保証」で決断した。
最初のうちは「大した事ない。役に立たない」と思いながらも、最後まで読んでしまった。なぜこの本が返品保証しているのか？それは、読み進むうちに分かる。知ってしまった私はもちろん、ここで、明かす事はしません。ぜひ、読んでみてください。
このレビューはブラインドマーケティングでも何でもありません。そんな事すら不要ダからです。
うなずきとぶっ飛び, 2012/2/7
私自身共感できる部分が多かった事と、まさに当社で起きていいる事、いや起こさなければいけない事が明確に書かれていた事にぶっ飛び！
自分自身甘すぎるという反省とそこまでしていいんだと言う確信が得られた事に感謝！
題名のごとく養成されました。
今の自分に迷いのある社長、いまいち事業がしっくりいっていない社長に最適な書です。一読を！
従業員の雇い方が参考になりました。, 2012/2/4
従業員の資質や性格は教育で何とかなるものではないので、採用の際に振り分けなければならない。私も最近そう感じていたところ、その振り分け方の具体例が書いてあり、とても参考になりました。次回採用するときは試してみるつもりです。
経営者としての、原点として, 2013/9/3
会社を経営者すると、どれだけ管理出来ているかも、一つの能力だと思います。
しかし現実には、感情もあり、毎日厳しいことばかり、、 少しくらい甘やかしても、、、なんて思ってると、社内が崩れてきます、そんな時にこの本を読み返し、経営者、管理職としての本分を思い出せるように、手元に一冊は置いておきたい。また、自分の直属の部下に読んで欲しい一冊になりました。
独立する方、社員にも読んでもらいたい本, 2013/8/20
毎朝社長が朝礼で理想論を語る事とは真逆の真理が遠慮なく書いてあります。
会社を運営するには利益が最優先事項です。そのためにどうしたらいいか、どれを優先し、どれを患部としてバッサリ切り離すかの答えがはっきりこの本に書いてあります。リストラが多い中、会社員勤めの人にも社内で生き残るためのヒントになるのではないでしょうか。上述のように遠慮ない表現で書いてあるので不愉快に感じる方も居るかもしれません。ゆえに★４つとしました。
ただ、事業所運営などを通して将来の目的を持ってる人には、是非お勧めしたい本です。
納得のいく内容でした, 2013/8/8
以前よりビジネス書を色々と読み、仕事に関してのモティベーション、成功者の様々な苦労話、などあれこれと手を出しましたが、今思うと自分の知りたい事とは少しずれていた様に感じます。この『世界一シビアな社長力講座』は過去に読んだ書籍で自己消化しきれなかった部分や疑問に感じる部分に納得のいく答えをくれました。経営という事について今一度、熟考する時間が得られ、まだまだこれからという自分にとっては非常にシンプルで解りやすいアドバイスとなりました。この内容なら価格的にも損をしたとは全く思いませんね。
久しぶりの良本です。
タイトルからして目からウロコ！ひとことで言うと、救われた一冊です。とかく「ジクをぶらさず、貫き通す」と摩擦がおき、人にいい顔をすると現場は穏やかだけど、甘くなる。よく「楽しい現場♪」というフレーズを目にしますが、いつも違和感がありました。もちろん地獄にしてはいけませんが、やる気のある現場にしようと思うと、切磋琢磨、衝突も当然のこと。
わかってはいるけれど・・・自分の未熟さは素直に反省しつつ、自分は性格が悪く、人間失格じゃないかと悩むことも。ですがこの本を読むと、そんなことを気にするヤワな心根では、事業は継続してゆけないという道理が書かれてあって、勇気が出ました。
給料を払う側、受け取る側では意識が違うことは理解していましたし、体験していますが、それに対してどう処するかまではなかなか踏ん切りがつかない。人に厳しくするということは、自分にも厳しくできるようになるということで、逆に自分に厳しくすることが苦にならないようになれば、良い人材にめぐり合い、育ててゆくこともできるのではないでしょうか。
国が変われども、大差ないなぁと思う半面、日本の事例もいろいろと紹介されていればなお、興味深かったように思います。
世間体を気にする経営者には向かない本, 2012/2/20
今現在、経営者ではない私ですが、 経営者になったつもりで読みました。
今の日本では、簡単に解雇することができないのは現実ですが、採用する際には時間をかけて慎重になることはできます。部下を指導する立場にいる私にとって、どんなに教育してもまったく成長しない部下もいれば、何もしなくても勝手に成長する部下もいます。
ハッキリ言うと人事部が勝手に採用して、教育だけを現場に任せている現状にかなり腹が立っています。
是非とも我が社の経営者や人事部に読ませたい本です。
【世界一シビアな社長力養成講座】の感想, 2012/2/17
この本は社長業の実際を書いています。経営者と従業員の絶対に埋まらない溝とでも言えばいいのでしょうか。その存在に気付きながらもスタッフに笑顔で接しようとする自分にとって、深く教え諭される内容でした。
ビジネスは甘くない！ 当たり前といえばそれまでですが、そこは人間
・・・なんてことを言っているからダメ！と言われているようです。
これからの人を使うマインドをゼロから叩き込んでくれる本であり、起業家かとしての心の整理をしてくれる本でもあります。
事業で金持ちになりたい人は、絶対に読むべき本の一冊です。
経営者と従業員の考え方はそもそも違い、過度の期待をしてはいけない、ということを改めて思い知らされました。
経営者がやるべきことは、どんな従業員でもできる再現性の高い仕組みづくりであり、リーダーシップという心地よい言葉に踊らされてはならない、という話で目を覚ましました。また、従業員の採用に「テイクアウェイセリング」の考え方で行うなど大変参考になりました。
経営者だけでなくマネージャーにも参考になる内容ですね。
私は社長ではありませんが、
お勧めしたい人
・常識がキライな人
・周りと違う行動を良くする人
・革命を起こしたい人
・社長になっても自分の時間を確保したい人
・自己犠牲な自分を変えたい人
お勧めできない人
・割り切れない生活を送りたい人
・苦労したい人
・従業員のために時間を費やし、本来の目的を失いたい人他とは違う点
・圧倒的な論理で納得できる
・きれいごとではない
・万人受けしない
どんな用途に使えるか
社長にしか使えない本かと思いきや、そうではありませんでした。自分の時間マネージメントを今以上にいいものにするために使えると思います。
従業員こそ読むべきですね。
自分自身が雇い主にどう思われるか、どう評価されるか、そういった視点で自分の評価を相手ではなく自分の思うようにさせるにはもってこいの一冊。経営者の目線だと、結局具体的な事は全て自分で考える結果になるので、知識のない方はまた別の書籍ねを買う事になるの為、この一冊では完結できない点が星１つマイナス。
自らのケツを叩く意味では最良の一冊。 後押しとなった一冊,
現在会社に中企業に勤めており、日頃から自分の会社やビジネスに対する考えについて矛盾を抱きながらもやもやした日々を送っていました。
この本を読んでそのもやもやは一気に吹っ飛びました。内容に関しては自分が望んでいた答えではなく、真っ向から否定し現実を教えてくれる本だと感じました。日本との文化のギャップはあるとはおもいますが、この本に記載してある内容が全てマッチしないとは思いません。経営者ではないため雇用者の立場で言わせていただきますが、今の会社やビジネスに対しフラストレーションをもっている方は一度読むことをお勧めします。
また独立を視野入れて働いておりましたが、独立を決意しました。
屁理屈が好きな方、自分の考えを肯定して欲しい方にはお勧めいたしません、特に後者の方は読んでて苦痛しかないと思います。
管理職の人にオススメ！, 2015/11/12
自分自身、部下とうまくいっておらず、その時にこの本の広告が目に入りました。本は苦手な僕でしたが、読んでいるうちに引き込まれて、いつの間にか読み終わってしまいました。
部下の考えている事と自分の考えている事のギャップ、いい人材の見極め方、ほんとに勉強になりました。
早くやったモン勝ちという事でした, 2015/10/29
とにかく面白い本でした。著者の極端な表現はまさにアメリカンジョーク（もちろん本気で言ってる事がほとんどなんでしょうが・・・）として笑えます。読んでいて眠くなったり、なかなか読み進めるのが難しい、あるいは理解はできてもなかなか内容が頭に入ってこないビジネス本が氾濫しているなか、本書はとにかく面白く一気に読み切りました。内容もとても充実していて目から鱗の連発です。当社は創業60年の中小企業ですが、近年の時代変化についていくのがやっとで（実際はかなり遅れているという事が分かりました）先行きが見えない状況の中これからどう大きく舵を切っていくかとても参考になりましたダン・ケネディ著残り9冊も全部読んでみたいです。
途中ですが, 2015/10/28
まだ、途中までしか読んでいませんが共感できる内容があり、勉強になっています。
勉強になりました！, 2015/10/27
まずは考え方が勉強になりました。従業員とは考え方が違うというのは目から鱗でした。
従業員が行動出来る仕組みを作ることが大切と感じました。ありがとうございます！ 行動の基準が明確になります。物事の優先順位がはっきりしました。
言われてみたら当たり前のことに普段は気付かないふりをしている自分に、目をそらしたら遅かれ早かれ破滅するよ。
と言われているような気がして、手をつけないといけない案件をほっぽりだして、一気に読んでしまいました。
しかし、これを読んで行動するほうが効率は間違いなく上がります。
個人事業主の私にも、とっても役に立つ内容でしたので、従業員を雇っている方にはもっと役に立つ本です。
私の必読書リストに入りました。
実際の仕事に役立ちます, 2015/10/12
実際に仕事をしていて判断に迷うことが多々あります。そのような時、経営学の理論が参考になることもありますが、この書籍は、実際の経営やマネジメントの実態や成功事例を基にしていますので、実際の仕事に役立ちます。
仕事とは、こういう考えを基にするものと、考えさせられました。
社長だけじゃなく従業員にもおすすめの一冊, 2015/10/3
中身は主に従業員と社長の関係性について書かれており、社長が目をつむってしまいたくなるような真実となっています。飲食店など小さな会社や工場を経営もしくは店長、所長として任せられている人にも役立つと思います。ただ、この一冊だけ読み実践したとしてもそれだけでは会社を経営していくことは難しいと思います。そのため、他のビジネス書と合わせてよみたいですねまた、従業員の場合は他のビジネス書より断然この一冊をおすすめします。自分がどうすれば評価されるのか？会社がどういう人材を求めているのか？というところがわかると思います
会社が存続するに至って具体的に社長はどうあるべきかを述べた内容であるので、今後の指標のみならず、将来に向けての不可解な精神不安を解消してくれます。＊オススメできない点（弱い点）
ボリュームが少ない感じがしました。その分すぐに読み切ることができます。
＊他とは違う点 社長の視点に立って、会社の成長存続を阻む要因を容赦なく切り捨てています。
＊どんな人に役立つか
・零細企業のオーナー社長
・派遣社員(これ意外！しかしたいてい派遣社員は自分という定規が古臭いため、派遣先の社長に対しては憤怒の情に満ち溢れている場合が多いです。結果自分の体を壊してしまいがちですが、この本を読むことで社長の真実を知り、「ここがいやなら自分で会社起こして稼いでみろ！」という叱咤激励が自分の心の中に湧き立ち、態度が大人になってきます。)
・受験生
特に国公立を受験する際、不要な勉強は極力省かなければならない。各科目を社員に見立て、自分自身を社長に見立て、どのようにセンター試験を突破するか！
そして二次試験に臨むか！を効率よく組み立てることができると感じています。
以上、社長以外の人にも非常に役立つ本と感じます。
面白い‼, 2015/9/23
読んでる最中ですが、今までの人生でアルバイトから今の職までの管理職の人や経営者の方達を思い出しながら拝読していました。管理職や、経営者を目指す人は読んで損はないと思います！ただ、外国思考が強いのでドライになれるかな？と思うこともあります・・・笑
感想, 2015/9/18
拝読させて頂きました。小さな会社を経営しております。内容が全て私が社員に対して言いたい事と同じでびっくりしました。お金を稼げる人が作り出したシステムとそれにぶらさがって仕事をする人は雲泥の差ですね。
まさにそのとおりです。, 2015/9/17
私は、年商の３倍～１０倍以上の負債を抱えた企業から懇請されて、代表を引き受け再建業務を行っていますが、こういう企業の経営はまったなしです。
日本の企業は労働基準法という法律で保護されすぎているので、これを遵守して従ったり、社員に愛されようとすればたちまち倒産です。もっと厳しいことを言ってもいいぐらいだと思います。
常識といえば常識, 2015/9/16
わかっている人にとっては常識でしょう。利益が全てです。利益を第一として、何を客観的なデータとして競争させるかといことは非常に面白かったです。従業員は逃げられますが、経営者は逃げられません。まだ経営者ではないですが、参考にしながら働いていきます。
世界一シビアな
15:37 2015/12/29
http://systemincome.com/tag/%E6%9D%BE%E6%9C%AC%E6%99%83
15:39 2015/12/29
http://systemincome.com/tag/%E6%9D%BE%E6%9C%AC%E6%99%83/page/2
15:40 2015/12/29
http://systemincome.com/tag/%E6%9D%BE%E6%9C%AC%E6%99%83/page/3#
15:41 2015/12/29
牧場のこと
体験する
牧場概要 2014年9月1日現在
牧場概要
牧場名くろべ牧場まきばの風設 立1969年7月代表者黒部市長 堀内 康男所在地富山県黒部市宇奈月町栃屋字広谷4番地事業内容家畜育成事業 ふれあい事業従業員数26名
沿 革
1969年 7月新川育成牧場組合設立（黒部市、宇奈月町、魚津市、滑川市で構成）草地造成、施設整備1971年 4月放牧開始1976年 4月新川畜産公社設立（黒部市、宇奈月町、魚津市、滑川市、黒部農協、魚津市農協、新川育成牧場組合で構成）
牧場の管理、運営2013年 9月新川育成牧場組合、新川畜産公社解散2013年10月黒部市が引き継ぎ直営「黒部市新川育成牧場」に名称変更2014年 4月「くろべ牧場まきばの風」に名称変更
ご来場の皆さまへ ご利用に関しての注意事項
くろべ牧場 まきばの風
TEL（0765）52-2604 FAX（0765）52-3925
営業時間 10:00〜17:00（季節により変動あり）※年末年始休
〒938-0864 富山県黒部市宇奈月町栃屋字広谷4番地
くろべ牧場まきばの風. All rights Reserved.
http://www.kurobe-bokujyo.jp/company/
16:19 2015/12/26
牛が喜ぶ牧草作りから、新鮮でおいしい乳製品づくりにつとめています
日頃から、くろべ牧場まきばの風をご利用いただきありがとうございます。
私たちは、健康で丈夫に牛が育つよう健康管理・衛生管理に日々こころがけ、皆さまにおいしいといっていただける乳製品をお届けできるよう努めています。
また、当牧場は標高約240ｍ～425ｍの高台に位置し、MOOガーデンからは富山湾や能登半島が一望でき、なんとも言えない絶景がご覧いただけます。富山湾を眺めながら牧場スイーツを味わい、ひとときの心の癒しの場としてご利用ください。皆さまのご来場、心よりお待ち申し上げます。くろべ牧場 まきばの風
「くろぼく」富山 黒部 くろべ牧場 まきばの風くろべ牧場facebook
くろべ牧場で体験する
「くろべ牧場まきばの風」で体験できることはたくさん！さあ、どれからはじめる？
乳搾り体験
大きなお母さん牛のお乳を搾ってみよう。子牛が産まれていると子牛さんにも会えるよ！
乳搾り体験を見る
手作り体験
「こうやってできてるんだ！」の発見がいっぱい！子どもから大人まで楽しめます。
手作り体験を見る
ふれあい体験
牛さんの他にもヤギやミニブタ、ウサギ、ポニーなどかわいい動物たちが待ってるよ！
ふれあい体験を見る
大きなお母さん牛のお乳を搾ってみよう。飼育スタッフが楽しい牛や牛乳の話もしてくれますよ。
場所搾乳牛舎人数30名時間毎週日曜日 14:30〜体験開始（1日1回）対象者3歳以上料金300円（税抜）お申込み当日14:15〜14:30の間、乳搾り体験コーナー（搾乳牛舎）で受付
※事前予約はお受けしておりません。
※体験開始後の受付はしておりませんので、受付時間と開始時間に注意してください。
手作り体験
児童の体験学習や、ご家族、グループで気軽にチャレンジしてみましょ！体験実施希望日の一週間前までに予約して下さい。
※当日キャンセルは100％、前日キャンセルは60％ご負担いただきます。ご了承下さい。（前々日までは、キャンセル料は発生しません。）ご予約・お問合せはお電話にて 0765-52-2604
ソーセージ手作り体験
地元の黒部名水ポークを使ってソーセージをつくろう。粘りが出るまでこねて、ぷりぷりのソーセージに仕上げよう。
場所うしのいえMOOガーデン人数2～40名時間10：00～17：00
（受付10：00～15：00、所要時間：約1時間30分）対象者小学生以上 ※未就学児の方は見学のみとなります。料金1,500円（税抜）お申込み一週間前までに、お電話にて要予約
アイスクリームづくり（卵入り）
アイスクリームづくり（卵入り
子供から大人まで大人気のバニラアイスです。卵を使いこってり濃厚なアイスクリームをつくろう。
場所うしのいえMOOガーデン人数2～40名時間10：00～17：00
（受付10：00～15：00、所要時間：約40分間）対象者小学生以上。未就学児の場合は、大人の方の付き添いがあれば可能です。料金800円（税抜）お申込み一週間前までに、お電話にて要予約
バターづくり
バターづくり
新鮮な牛乳を使ってバターをつくります。できたてのバターはクラッカーと一緒にいただきます。
場所うしのいえMOOガーデン人数2～50名時間10：00～17：00
（受付10：00～15：00、所要時間：約30分間）対象者小学生以上。未就学児の場合は、大人の方の付き添いがあれば可能です。料金600円（税抜）お申込み一週間前までに、お電話にて要予約
モッツアレラチーズづくり
モッツァレラチーズになる前の白い塊（カード）を熱湯の中で伸ばし丸めてチーズをつくろう。できたてのチーズが食べられます。
場所うしのいえMOOガーデン人数2～20名時間10：00～17：00
（受付10：00～15：00、所要時間：約40分間）対象者小学生以上。未就学児の場合は、大人の方の付き添いがあれば可能です。料金1,350円（税抜）お申込み一週間前までに、お電話にて要予約
ピザづくり
ピザづくり
牛乳入りの生地にチーズやハムをトッピング。牧場のおいしい牛乳とプリンも付きます。
※お持ち帰りの際は容器持参でお願いいたします。
場所うしのいえMOOガーデン人数2～24名時間10：00～17：00
（受付10：00～15：00、所要時間：約1時間30分）対象者小学生以上。未就学児の場合は、大人の方の付き添いがあれば可能です。料金1,500円（税抜）お申込み一週間前までに、お電話にて要予約
ご予約・お問合せはお電話にて 0765-52-2604
動物とのふれあい体験
「くろべ牧場まきばの風」では、牛、ヤギ、ポニー、ミニブタ、ウサギなどかわいい動物達とのふれあいが楽しめます。
乳搾り体験
乳搾り体験
ヒツジさんヤギさんポニーさんミニブタさんウサギさんに触ったり、エサやり体験もできますよ。小さい赤ちゃん牛にミルクをあげる哺乳体験のイベントもあるので、お見逃しの無いように！
場所ふれあい広場ゾーン人数1名〜時間10：00～17：00料金無料（一部有料です）
エサのニンジンをMOOガーデン内にて販売しています。1カップ：100円（税込）お申込み不要くろべ牧場 まきばの風
TEL（0765）52-2604 FAX（0765）52-3925
営業時間 10:00〜17:00（季節により変動あり）※年末年始休
〒938-0864 富山県黒部市宇奈月町栃屋字広谷4番地
http://www.kurobe-bokujyo.jp/taiken/
16:21 2015/12/26
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか・カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編）2014年05月21日 上阪 徹 ブックライター
千歳工場（北海道）、清原工場（栃木県）、広島工場（広島県）で、工場見学を実施しています。
見学担当係が商品の製造工程をわかりやすく説明いたします。
工場見学は無料です。事前にご予約をお願いいたします
http://www.calbee.co.jp/index.php
http://www.calbee.co.jp/factory/
15:57 2015/12/29
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。
難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ
――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。
単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできていた。ところが、2番目のコスト意識がまったくなかった。儲ける気がないんじゃないか、と思えたぐらいです。
松本 晃 （まつもと・あきら）カルビー株式会社 代表取締役会長兼CEO。1947年生まれ。京都大学農学部修士課程卒業後、伊藤忠商事株式会社に入社。ジョンソン・エンド・ジョンソン メディカル株式会社代表取締役社長、ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社代表取締役社長、最高顧問などを経て、2009年より現職。
でも、日本の会社って、そういう会社だらけじゃないですか。儲ける気がある会社は本当に少ない。儲けても儲けなくても、経営者の給料が大きく上がるわけでもないし、株主が辞めろと言うわけでもない。これは日本の風土でしょうね。
実際、カルビーでも難しいことはやっていないんです。一言でいえば、仕組みを変えた。儲かっていなかったから、儲けるための仕組みをつくった。当時の最大の弱みは、製造原価が高すぎたことでした。競合が57％なのに65％もあった。競合より3倍もつくっていたのに、です。量は3倍なのにコストが高いなんて、どう考えてもおかしいと思いませんか。
しかも工場が多すぎたんですね。だから稼働率が低く、週3日しか動いていない工場もあった。これでは、工場で働いている人も困るでしょう。働きたくても働けませんから。生活がかかっているのに。
そこで何をしたのかというと、まず変動費を下げました。余計なモノを買うな、と。いいものを安く買うのはいいことですが、本当に必要がないなら、買わないほうがずっといい。会社というのは、不要なモノをついつい買ってしまうんです。なぜかって、人間は売るのが嫌いで買うのが好きだから。家の中を見ても、要りもしないものがいっぱいありませんか。会社も同じです。ましてや、自分の財布でなくて会社の財布。つまらないものを、たくさん買ってしまう。だから、これをやめた。設備投資も、好きなようにやっていたのでコントロールしました。
こうして製造原価は下がったのですが、その分は取り込まずにお客様に還元しました。価格を下げたんです。すると、競争力が高まった。シェアが上がると、工場の稼働率が上がります。稼働率が上がると、固定費が下がる。さらにコストが改善されるわけです。
こうしたことは、現場に行かないと見えてきません。経営者がずっとオフィスに籠もっていると、稼働率と製造原価の関係がわからなかったりするんです。
ホーム
ニッポンの社長とは
特集ニッポンの社長 ニッポンの社長 > カルビー株式会社 代表取締役会長兼CEO 松本 晃・カルビー株式会社 代表取締役会長兼CEO 松本 晃
経営を単純化して着実に戦略を実行せよ
国内最大のスナック菓子メーカー、カルビー。1949年の設立以来、「かっぱえびせん」「ポテトチップス」「じゃがりこ」をはじめ、数々のヒット商品を生み出し続けている。しかし、近年は少子化による市場縮小や競合企業の台頭により、業績が伸び悩んでいた。そこで創業家より招聘されたのが、ジョンソン・エンド・ジョンソンの経営トップを15年間務めた松本晃氏である。2009年にカルビーの代表取締役会長兼CEOに就任後、現在まで5期連続の増収増益を達成。老舗企業を再び成長軌道に乗せている。その秘密はどこにあるのか。グローバル化のポイント、経営者の条件などもまじえて話を聞いた。
― 経営トップに就任以来、なぜ増収増益を続けることができたのですか。
カルビーという会社にポテンシャルがあったからです。私はそれをちょっと引き出しただけ。だから、5期連続の増収増益はなんでもないこと。少なくとも、あと30年は続けないといけません。
― 国内市場は縮小傾向にあり、競合企業もひしめきあっています。どのようなアプローチで打ち手を考えたのでしょう。
まず業績が低迷している原因を人に求めず、仕組みに着目しました。前任者を否定して人事を刷新する経営者もいますが、なんの意味もありません。最近は仕組みをくわしく説明するのが面倒になって「集中購買でコストを下げました」なんて言っていますが、はじめから理屈を組み立てていました。それにそって、当たり前のことを粛々と実行しているだけですよ。
みんな頭が良すぎるから、経営を複雑にしてしまう。すると、理屈を従業員が理解できず、戦略を実行できません。だから、私みたいに“中の上”くらいの頭が経営者に向いているんです。理屈をシンプルにすると、従業員が納得してついてきてくれます。
― 増収増益を実現させた仕組みについて、具体的に教えてください。
まず集中購買によって、単価を下げたり、ムダな購入を減らします。購買コストが下がれば利益が出ますが、すぐにとりこんではいけません。コストを下げたら、商品価格を下げてお客さんに還元するんです。
すると市場シェアが上がり、工場の稼働率が上がる。稼働率が上がると、固定費が下がる。その利益は自社にとりこむ。簡単な理屈ですよ。
― 工場の稼働率を上げれば、利益率も上がるわけですね。
稼働率と固定費の相関関係をみなさん意外とわかっていないようです。たいてい変動費をいじりたがります。
もともとカルビーは営業利益率が1.4％～2％と低い体質でした。目標は食品企業の世界標準15％ですが、いっぺんに上げるのはムリ。まずは10％を目標にして、それを達成する方法を考えたのです。
もし目標まで30％離れていたら、すべての工場をフル稼働しても足りません。目標が10％だからこそ、この手法を実行しました。じつに帰納的でシンプルな思考法です。
― 目標をひとつにしぼったこともポイントですね。
ええ。アレもコレもと指示したら、従業員が混乱します。だから、いちばん大事な利益にしぼる。なかでも営業利益率がわかりやすいでしょう。
カルビーも一時期は「コックピット経営」なるものをやっていました。事業ユニットごとの膨大な数値データをグラフ化して毎週更新。全従業員に共有して、さまざまな判断に活かす手法です。理論的には間違っていませんが、複雑すぎます。ジェット機内のようなたくさんの計器は読めません。
いまは指標を減らした「ダッシュボード」に変えました。車のダッシュボードは計器が少ないですよね。ドライバーが確認しているのは、スピードメーターとガソリンの量くらいです。
松本さんがとくに注意深くチェックしている項目はなんですか。
各指標の成長をみています。利益の成長、売上の成長、EPS（1株あたり純利益）の成長。あとは工場稼働率、製造原価率、マーケットシェア。それくらいですよ。指標が多すぎると知恵が出てきません。
数字は正直です。急に増えたり減ったりする現象には、必ず理由がある。それはなんなのか。自分で仮説を立てて、現場に行って検証する。仮説が正しければ、それにそってアクションを起こす。これも単純なことです。
― 数字を分析して、どのようなことがわかりましたか。
たとえば、地域別・商品別の売上を分析するなかで“売れる理由”がわかってきました。まず当社の商品でいちばん大事なのは「おいしさ」。しかし、これは必要条件にすぎません。十分条件は「価格」です。くわえて、店舗に商品を置いてもらう「営業力」がないと、なかなか売れません。
以前は「モノがよければ、黙っていても売れる」という考えが社内にありました。しかし、これはおごりでしょう。いい商品をつくる、買いやすい値段にする、それをしっかり売る。当たり前のことですが、この基本を徹底することが重要です。
― 御社は2011年3月に株式を上場しましたが、グループビジョンにはステークホルダーの最後に株主が記されています。なぜ株主第一主義ではないのですか。
上場企業として、最終的には株主への利益還元をめざしています。でも、そのためには最初から株主利益を追い求めたらうまくいかないんですよ。
その理由は、短期的視点におちいって中長期の戦略を実行しづらくなるから。もうひとつは、不祥事を起こす可能性が高まるからです。株主のために今期の利益向上だけをめざしていると、いつか不祥事を隠したり、粉飾決算をしかねません。
あとは結果ですよ。「従業員が大事、コミュニティが大事」なんて理想を語っても、結果が出なかったら経営者はクビ。それは株主が決めることです。
― カルビーグループはアジア地域を中心に、積極的な海外展開を進めています。経営資源の乏しい中小・ベンチャー企業は、どのようにグローバル化に対応すればいいのでしょう。
国内の成功体験を海外に持ち出しても、うまくいきません。成功するために欠かせない要素が3つあります。
1つめは、コスト。「おいしいから売れる」という理屈は通りません。その国でお客さんが払ってくれる値段を見つけて、コストを適正化してください。
2つめは、スピード。たとえば、もともと中国には「スナックを食べる」という習慣がありませんでした。ところが、ここ数年ものすごい勢いで市場が成長している。海外メーカーの対応も速く、こういったスピードについていかなければ成功は難しいでしょう。
3つめは、現地化。仕入れや商品開発はもちろん、経営者や従業員も現地の人材がいい。本社はサポートに徹します。
― なぜ日本人よりも現地の人材がいいのですか。
どの国の人材も、本来もっている能力は同じだと思いますよ。ただ2014年の時点では、少し日本人が劣勢です。あまり勉強しない、一所懸命に働かない、人件費が高い。すると、現地の人材を使うほうがうまくいく可能性が高いわけです。
マネジメント側を日本人で固めるやり方は、とっくの昔に終わりました。中小・ベンチャー企業でも、現地人材をトップにすべきです。
― 松本さんが考える、経営者に必要な条件を教えてください。
すべての基盤になるのは倫理観です。わかりやすく表現するなら、「おてんとさまが見ている」と考えることですね。たとえば、制限速度が時速50㎞の道路を51㎞で運転してもいいでしょうか？たとえ人が見ていなくても、おてんとさまが見ているのでルール違反はいけません。法律は国によってバラバラですが、基本的な倫理観は世界共通です。
― ほかの条件はありますか。
2つめは、地頭。学力や学歴とは関係ありません。3つめは、コミュニケーション力。話の上手下手ではなく、人から好かれることです。4つめは、トラックレコード。過去に圧倒的実績があると、成功する確率が高い。5つめは、論理的思考力。相手を納得させる力です。これは地頭が悪くても、身につけられます。
そして最後は“徳”。「あの人のためなら」と周囲に思わせるような高い人間性です。
― 業績低迷に悩む中小・ベンチャー企業の経営者に対して、アドバイスをお願いします。
経営者の仕事は夢づくりです。ぜひ従業員がワクワクするようなホラを吹いてください。たとえば、柳井さん、孫さん、三木谷さんは“大ボラ吹きの大夢語り”でしょう？企業規模に関係なく、「みんなでこの夢をかなえよう」という壮大なビジョンがあると、それに向かって強力なベクトルがはたらきます。
私たちも「2020年に1兆円企業」「業界で圧倒的No.1」といった目標を掲げています。実際にそうなるかどうかはわかりませんよ。魅力的な夢をえがいて、従業員を感化することが大切なんです。
■ 松本 晃（まつもと あきら）
1947年、京都府生まれ。1972年に京都大学農学部修士課程を修了後、伊藤忠商事株式会社に入社。同社の子会社であるセンチュリーメディカル株式会社の取締役営業本部長を経て、1993年にジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル株式会社（現：ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社）に入社。代表取締役社長、最高顧問を歴任後、2009年6月にカルビー株式会社の代表取締役会長兼CEOに就任。以来、同社を5期連続の増収増益に導いている。現在は国立大学法人東北大学未来医工学治療開発センター客員教授、米国医療機器・IVD工業会（AMDD）顧問、京都府東京経済人会会長、地方独立行政法人長崎市立病院機構副理事長なども務める
http://www.nippon-shacho.com/
15:19 2015/12/29
http://www.nippon-shacho.com/interview/interview01/
ニッポンの社長とは特集ニッポンの社長
ニッポンの社長 > 澤田ホールディングス株式会社 代表取締役社長 澤田 秀雄.
澤田ホールディングス株式会社 代表取締役社長 澤田 秀雄
継続は力なり
海外旅行会社で最大手のエイチ・アイ・エスの創業者でありながら、現在は澤田ホールディングスの代表として、果敢に新規事業にチャレンジしている澤田秀雄。澤田は間違いなく日本を代表する起業家の一人である。今回は澤田に“成功する起業家の条件”などを聞いてみた。
※下記はベンチャー通信30号（2008年1月号）から抜粋し、記事は取材時のものです。
【インタビュー前編】成長著しいモンゴルに投資
― 最近、澤田さんはモンゴルと縁が深いようですね。
そうですね。前々からモンゴルは天然資源が豊富な国で、将来的に大きな経済成長が期待できると思っていました。そして、ちょうど5年ほど前に日本からの直行便がモンゴルに飛ぶことになったんです。この話を聞いてチャンスだと思ったんです。
2003年にモンゴルの国立銀行（現：ハーン銀行）が民間に払い下げられることになり、モンゴルの大臣から「ぜひ友好国である日本にも投資して欲しい」という依頼がありました。こうして私はハーン銀行の経営に参画することになりました。おかげさまでハーン銀行の経営はとても順調です。すでにモンゴルのほとんどの国民が知っているナンバーワン※リテールバンクとしての地位を確立しました。モンゴル国内で支店も440店舗を数えています。企業価値も今では当初より50倍から100倍くらいになっていますね。
またモンゴルはカシミヤが有名で、全世界生産量の約8％を生産しています。そこで最近モンゴルで一番大きなカシミヤ工場にも経営参画しました。このカシミヤ工場はモンゴル国内市場の40％のシェアを持っています。
現在、モンゴルは急激な経済成長を遂げています。ちょうど日本で言う明治維新以後のような勢いがあります。今後もさらに経済が発展していくと私は予想しています。
※リテールバンク：個人や中小企業顧客に対して小口の決済、融資、預金サービスなどを提供する金融機関のこと。
― 澤田さんはたくさんの国を旅してきたので、成長する国を見極める眼力は凄いですね。また澤田さんはベンチャー企業の成長支援もしているそうですが、澤田さんがベンチャー企業に投資する基準を教えてください。
3つありますね。1つ目が、そのベンチャー企業が社会的意義のある企業かどうかということ。私は単なる※キャピタルゲインだけを目的とした投資はしません。そのベンチャー企業に投資することで、社会貢献できるかどうかを判断します。
2つ目が、そのベンチャー企業がプレーしているマーケットに成長性があるかどうか。成長性の欠くマーケットでプレーしているベンチャー企業に投資はしません。そして最後の3つ目が経営陣の経営センスです。経営者が経営哲学をしっかり持っているかどうか。この3つを基準にして投資するかどうか決めます。
※キャピタルゲイン：債券や株式などの価格の上昇による儲けのこと。
― 経営者についてはどうですか？経営者のどういう部分を見るのでしょうか？
その経営者の運の良さを見ます。運の悪い経営者は、いつか経営がおかしくなる。経営センスも大事ですが、その人の持っている運はもっと大事です。会社経営は不確実性が大きいですからね。会社経営において、経営者の運は重要な要素です。
― 運というのは見極められるものなんですか？
70％くらいは分かりますね。その人がどういう人生を歩んできたか。その人の人間性はどうか。プラス志向な人はたいてい運がいいですね。マイナス志向な人からは運も離れていきますから。あと、その人が付き合っている人や会社も大事なポイントです。運のいい人は、運のいい人や運のいい会社と付き合っています。まさに“類は友を呼ぶ”です。
また運にはバイオリズムがあります。運がいい時もあれば、悪い時もある。ちなみに運の悪い時の対処法としては、無理して動かないことです。運の悪い時に無理に動いたら、事態をより悪化させるだけです。嵐が吹いている時は、外に出ないに限ります。ジッとしていれば、しばらくしたら運も良くなります。また、運の悪い時は運のいい人と積極的に会うことです。運のいい人が、自分自身の運の悪さをカバーしてくれますから。
― 運がいい時に積極的に動き、運が悪い時はジッとしていろということですね。
世の中は陰陽で回っています。光があれば陰もある。晴れの日があれば、雨の日もある。昼があれば、夜もある。つまり、人生いい時もあれば悪い時もあるんです。この陰陽のバランスをとることが重要です。
このバランスは国家や企業、そして人にも当てはまります。国家がバランスを崩すと革命や暴動が起こる。企業がバランスを崩せば倒産する。人の体もバランスを崩すと、健康を害します。
国家も企業も人も陰陽のバランスをとりながら進化発展していくんです。このバランスを知るということは非常に大事です。平成バブルが崩壊したのも、このバランスを崩したのが原因です。世の中全体が陽に傾きすぎたので、その反動として、その後の長い不況、つまり陰が訪れたわけです。どちらか一方に傾くと、その反動が必ず来ます。
― 会社経営も陰陽のバランスが大事ということですか。
そうです。しかもバランスというのは低いところに偏っていく性質があります。営業力が弱い会社は、営業の低いレベルに合わせてバランスが合う。つまり悪いところに合って、バランスがとられるんです。経理が弱ければ、その経理の低いレベルに会社全体が偏っていく。
だからこそ会社経営では自社の弱い部分を常に補強することが大事になります。そうやって会社全体のバランスをとりながら成長していくのが理想です。ちなみに成長はいいことですが、急成長するのは危険です。急成長というのは、会社全体のバランスを崩すリスクを孕んでいるからです。
【インタビュー中編】旅行好きだった少年時代
― 話は変わりますが、小さい頃の澤田さんはどのような少年でしたか。
普通の少年でしたよ（笑）。でも好奇心は人一倍旺盛でしたね。小さい頃から旅行が好きでした。好奇心が強いので、新しいものを見たくてしょうがなかった。紀伊半島を自転車で一周したり、全国を旅行したりしていました。
― 両親はどんな職業をしていたのですか。
うちの両親は商売をやっていました。お菓子の製造卸しを営んでいました。
― やはり商売をしていた両親からの影響はありましたか。
影響はあまりないと思います。もちろん子供ですので、影響を受けてないと思っても、多少の影響があったとは思います。しかし、どちらかと言うと小さい頃は、私は商売が嫌いでしたね。両親は遅くまで仕事をしていますし、もちろん商売なのでいい時ばかりでなく悪い時もある。そういうのを傍で見ていたので、将来は商売人なんてなりたくないと思っていました。
― では小さい頃は何になりたかったのですか。
冒険家になりたかった。あと宇宙飛行士にも憧れていました。何しろ好奇心が強かったから、色々な未知のものに触れたかったんです。商売をやれば忙しいし、お金を稼ぐために必死に働かなくてはいけない。それよりも冒険していた方が楽しいじゃないですか（笑）。でも商売人の家に生まれたので、これも血なのでしょうね。ドイツに留学した頃から、将来は商売をしたいと思うようになりました。
― 留学時代について教えてください。
当時、日本の大学は大学紛争がすごかった時期で、まともに大学生活を送れる状況ではありませんでした。とても混乱していて、初めて東大の入試が行われなかった年でもありました。だから海外に留学しようと決意しました。留学もアメリカやイギリスなどの人気な国ではなく、あえてドイツを選んだ。私はみんなが左に行けば、右に行きたくなる性分なんですよ。生来のあまのじゃくです（笑）。
留学してからは旅行する範囲も広がって、全世界を旅しました。休みを利用して、アフリカやアジア、アメリカなどの世界50カ国以上を旅しました。でも、そのうち旅行費用を何とか工面しないと旅行を続けられなくなった。そこでお金を稼ぐために、ビジネスをやろうと思い立ったんです。
― 具体的には何のビジネスをしたんですか。
まずドイツに来る日本人向けに通訳やガイドをしました。その当時、ドイツ語を話せる日本人は少なかったので、ドイツ語を話せる私は需要が高かった。そのうち個人相手ではなく、団体で行う方式に変更して、「日本語ガイドのナイトツアー」を企画するようになりました。顔見知りのホテルのスタッフに頼んで、私の作ったパンフレットを日本人に配ってもらった。そしてビアガーデンやレストランに行って、音楽やショーの交渉をしました。もちろん関わってくれた人には、成功報酬でお金を渡しました。これは儲かりましたね（笑）。月に100万円以上になりました。それを1ヶ月か2ヶ月間続けた後、旅に出るということを繰り返しました。短期間の学生ベンチャーみたいなものですね。
― その頃の経験がもとで、本格的に起業家を志したんですか。
そうです。その間に日本人のビジネスマンに多く接したり、自分でもそういう学生ベンチャーみたいなことをして、ビジネスって意外と面白いなと思いました。大変だけど、面白かったですから。
【インタビュー後編】成功する起業家の条件
― 大学時代に貯めたお金は旅行以外に何か使ったんですか。
株に投資しました。ちょうどその頃は石油ショックが原因で世界の株が暴落していた頃でした。もちろん日本の株も暴落していました。そこで株を買おうと思い、図書館で株の流れなどを勉強したんです。色々と検討した結果、買ったのがフォルクスワーゲンの株と日立の株。その株が半年か一年くらいして倍になりました。そして株に投資したお金が何千万円か貯まったので、日本に帰ってビジネスをしようと思いました。
― 日本に帰って、初めは毛皮の貿易をやろうとしたんですよね。なぜ貿易だったんですか。
貿易だと海外に行けるじゃないですか（笑）。仕事のついでに旅行ができますし、広く世界を見れますしね。だから当初は商社のような事業を手がけようと思っていたんです。しかし、ちょうどその時にワシントン条約が採択されて、毛皮の輸入が厳しくなったので、事業は途中で断念しました。
そこで今度は旅行業をすることにしました。私は旅行が大好きなので、本当は旅行をビジネスにしたくなかった。でも当時日本からヨーロッパへ行くのに往復70万円くらいしたんです。私がドイツにいた時はそんな高額な値段は考えられなかった。日本の場合は規制によってノーマル料金というのが設定され、お客様は非常に高い料金を払わされていました。
私はこの状況にとても腹が立っていたんです。どう考えてもおかしいと。同時にそこにビジネスチャンスも感じました。これから日本人の海外旅行は飛躍的に伸びるとも予測していました。そうして今のエイチ・アイ・エスを立ち上げたわけです。
― なるほど。それでは澤田さんが考える“成功する起業家の条件”を教えてもらえますか？
起業家の気持ちの強さだと思います。どれだけ強い気持ちで会社を経営しているか。もちろん人間性や経営センスも大事ですが、それ以上に気持ちの強さだと思いますね。
私は事業を成功させる唯一の秘訣は、あきらめずに継続することだと思っています。いったん事業を始めると様々な壁が立ちはだかります。その度に挫けそうになる。でも途中で投げ出してしまえば、それで終わりです。
私もスカイマークを立ち上げた時は、本当に苦労しました。設立1年目に集まったスタッフは、たったの30名。しかし飛行機を飛ばすには250名ほど必要でした。一瞬、もうやめようかと思いました。しかし、やめなかった。そして、その1年後、無事に初就航した時は本当に感動しましたね。
新規事業というのは、最初は常に難しいんです。だからこそ継続する力が求められる。継続すれば、当初は解決できないと思っていた難問も解決できるようになる。必死に知恵をしぼって動き回って活路を見出すんです。9回失敗しても、10回目で成功すればいい。
起業家には、それくらいの気構えが必要なんです。絶対に途中で投げ出してはいけません。今までの苦労がすべて水泡に帰します。石の上にも3年と言います。継続は力なりです。
― 最後にメッセージをください。
いまベンチャー企業に対する世間の目は非常に厳しい。でも、明けない夜はありません。2、3年もしたら、景色も変わって状況も良くなると思います。だから挫けずに、ぜひベンチャー企業には頑張ってもらいたいですね。
.■ 澤田 秀雄（さわだ ひでお）
1951年、大阪府生まれ。73年に旧西ドイツ・マインツ大学経済学部に留学。在学中、世界50カ国以上を旅行する。76年に帰国し、貿易事業の準備をするが、断念。その後、旅行会社インターナショナルツアーズを新宿で開業。90年に社名をエイチ・アイ・エス（H.I.S.）に変更し、事業を成長させる。95年3月に店頭公開。96年、オーストラリアのゴールドコーストにホテルをオープン。98年には航空会社スカイマークエアラインズ（現：スカイマーク）を就航させる。99年、協立証券の株式を取得し、エイチ・アイ・エス協立証券（現：エイチ・エス証券）の代表取締役社長に就任。2003年にはモンゴルAG銀行（現：ハーン銀行）の取締役会長に就任。2004年に、エイチ・エス証券を大証ヘラクレスに上場させる。現在は、澤田ホールディングス株式会社の代表の他、経団連理事、経済同友会幹事も務める。
15:22 2015/12/29
ヒツジさんヤギさんポニーさんミニブタさんウサギさんに触ったり、エサやり体験もできますよ。小さい赤ちゃん牛にミルクをあげる哺乳体験のイベントもあるので、お見逃しの無いように！
場所ふれあい広場ゾーン人数1名〜時間10：00～17：00料金無料（一部有料です）
エサのニンジンをMOOガーデン内にて販売しています。1カップ：100円（税込）お申込み不要くろべ牧場 まきばの風
TEL（0765）52-2604 FAX（0765）52-3925
営業時間 10:00〜17:00（季節により変動あり）※年末年始休
〒938-0864 富山県黒部市宇奈月町栃屋字広谷4番地
http://www.kurobe-bokujyo.jp/taiken/
16:21 2015/12/26
12/29/2015
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